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晶华如何走过30年、挺过四大冲击?董事长潘思亮就靠“将心比心”

文章出处:开元体育 人气: 发表时间:2022-11-02 15:15
 
新冠疫情对观光旅馆业造成重大冲击,但晶华酒店在集团董事长潘思亮的带领下,今年曾达到连续四个月业绩成长。其实,晶华过往也曾历经不少危机,潘思亮是如何带领集团蜕变成长,持续走过30年岁月的呢?

1990年,投资金额约40亿元的台北丽晶酒店(后更名为晶华酒店)完工开幕,创下台湾五星级饭店,结合世界一线精品购物中心的经营模式。

去年晶华国际酒店集团董事长潘思亮,即开始酝酿筹备,今年将展开针对员工、消费者、与上下游供应商的30周年系列活动。谁料到,一开春就碰上百年罕见的新冠肺炎疫情,让观光产业哀鸿遍野。

想不到,这次疫情却成了潘思亮口中,晶华酒店30年来的第四个重大转折。今年截至9月底,晶华酒店集团的整体营收,尽管比去年减少了20%,但比起其他同业,却是很好的成绩,甚至从5月到8月,还连续四个月业绩正成长,尤其是旗舰店台北晶华的住房率,回升到四成,是台北商务饭店平均的两倍。

在城市里渡假

得以挺过疫情,晶华靠的是创意。疫情发生后,晶华陆续推出一系列新型行销活动,创造话题与业绩。像是住在饭店内,就能享有三天两夜的邮轮式渡假体验、日籍管家服务的伪出国东京美食之旅、结合大数据分析及中医科学的智能养生专案,或是搭配瑜珈修行(Yoga Retreat)课程的住房专案等,让本来以国际商务客为主的台北晶华,变身为大城市内的休闲渡假酒店,创造特殊体验。

“因为疫情,我们没有了商务和国际市场,反而能够重新检视自己的血统,找到新的出路,”潘思亮说。

谈到晶华的血统,就要讲到潘思亮的最爱:香港丽晶(Regent)酒店。1981年开幕的香港丽晶,毗邻尖沙咀海滨,房客可直接眺望维多利亚港海景,是丽晶酒店旗下首间旗舰店,曾经连续十年荣获世界最佳饭店。

香港丽晶的定位就是城市渡假饭店,因此酒店入口从大马路向后退缩了500公尺,希望创造出闹中取静的渡假感。这个概念后来也套用在台北晶华,当初就是由香港丽晶团队协助台北晶华创立,包括入口从中山北路向后退缩,客房和宴会厅都采用落地窗,希望让客人更接近阳光和外在的环境,身在城市却能享有渡假的感受。

共学、共创、共好

潘思亮强调,今年疫情,反而让晶华如同浴火凤凰重生。因为他们回归香港丽晶创始的初心,才得以推出一系列以城市渡假为主题的创新服务。

而这个“找回初心”的转型过程,则是透过三项要素来达成:共学、共创、共好。

首先是共学。
疫情期间,客人不上门,那就让员工上课、学习。晶华因此推出一系列内部员工培训课程,包括私人管家服务、厨艺传承、旅游行销企画和电子商务等。
共学后,马上带来共创的效应。
以往饭店分工细腻,人员各司其职,共学让每个人开始学习不同的专长,也为后来各种渡假式服务奠定基础。本来做柜台接待的同仁,晚上得负责规划表演节目,餐饮部的同仁可能要去游泳池带水上活动,从原本的精细分工,变成专案活动主持人。
什么是共好呢?
潘思亮解释,饭店是一个古老的行业,以前叫做“客栈”,没有现代饭店接待、房务、餐饮等不同的部门,就是单纯地由主人负责照顾和接待客人,这就是“款待”的原意。

除了今年的新冠疫情,潘思亮总结,过去20年来,他还经历了三次重大转折点。

转折一:轻资产,重管理

第一个就是收购东帝士股权后,迅即进行堪称台湾企业史上第一次现金减资,让晶华转型为轻资产、重管理的公司。

以往台湾的饭店业者多为开发商,买了土地再盖饭店,需要大量资金,股本很大。但国外的酒店知名品牌,都是由管理者经营,而不是业主,应从资本财转型为管理财。而且每年的现金流已经足以支应管理上的需求,如果不再盖新饭店,并不需要这么大的资本。

原本股本高达50几亿,潘思亮决定减资五成,幅度之高,令市场哗然,2006年再二度减资。这二次出手甚至成为商学院公司治理的个案教材。

转折二:被SARS“逼”出来的创意

2003年的SARS,对晶华当然是一大重击,但也是学习成长的重要关键。客人瞬间消失了,但设施、人力的成本并不会减少,怎么办?那时潘思亮就意识到,危机时,一定得发挥创意,把原来的服务延伸。

图/因为疫情影响,晶华重十外送餐饮的业务,还好在SARS期间就已累积了相关经验。池孟谕摄

客人不上门,我就帮你送到家。晶华做外烩、卖盒饭,就是从那时候开始的。当时也把空出来的房间,租给不少外商当临时办公室,减少群聚感染的机会;或是提供饭店深度清洁的服务,例如饭店闲置的大型水洗设备,帮豪宅客户清洗地毯、窗帘,想尽办法让所有人动起来。

转折三:金融海啸中买下丽晶品牌

第三个冲击点,是2008年的金融海啸,但它没有冲垮晶华,反而造就台湾拥有第一个世界级的观光旅馆品牌,也就是丽晶。

当年的金融海啸,让北美地区出现“反奢华”的风潮,拥有丽晶酒店品牌的美国卡尔森集团打算出售“丽晶”这个品牌。

经过一年半磋商,花费了几百万美元,动用十个律师事务所……,台北晶华买下这个过去20年一直在付授权费的品牌。

“血统是关键,我了解这个品牌,我们在台湾经营了20年,”潘思亮表示,其实,台北晶华并不是出价最高的业主,但只有台北晶华会把丽晶当成“掌上明珠”来照顾,“她是我的最爱,也是唯一,我们会全心全力抚养她,让她发扬光大。”谈起十年前的往事,潘思亮仍然显露出强烈的情感。

除了情感的层面,潘思亮当然还有在商言商的理由。

第一,台北晶华使用丽晶品牌的授权合约,即将于2010年到期,与其继续付权利金,何不直接成为品牌拥有者?还可以收取全球其他丽晶酒店的权利金。
第二,如果丽晶品牌所有权易主,未来合约势必重谈,甚至要更名或是退出,有非常大的不确定性,买下来,连招牌都不用改,“这是天上掉下来的礼物,我还非买不可哩。”

买下丽晶品牌,还有一层个人情怀:潘思亮要让丽晶酒店重回香港。

1981年开幕的香港丽晶,虽然风光多年,但经过转手,早已改挂上洲际酒店的招牌。潘思亮总是心心念念,要把丽晶这间旗舰店的招牌,重新挂回去。

2016年,这个梦想出现契机。香港洲际酒店的业主换人了,新业主是潘思亮的朋友,也怀念旧时丽晶酒店,想要再挂上丽晶招牌。“我当然愿意,只要能回香港丽晶,我什么都愿意,”对潘思亮来说,这似乎又是一个天上掉下来的礼物。

但天下却没有白吃的午餐,什么都愿意的代价,是丽晶要释出一半股权给洲际。

2018年,潘思亮决定出售丽晶一半的股权给洲际集团,双方成立合资公司,负责经营开发丽晶酒店台湾以外地区的全球性业务。而他换回来的,是现在正在重新装潢的香港洲际酒店,预计在2022年完工后,将以丽晶的招牌重现于维多利亚港前。

当旁人听到这段故事,都会觉得潘思亮太浪漫了,不过他强调世界级的酒店,一定要在香港、伦敦、巴黎、纽约等国际级的城市有一间旗舰店,其他地方在他看来,都不够格。“北京、上海、首尔、马尼拉……forget it(别提了)!连东京都不能算,”他非常坚持。

将心比心,不裁员减薪

30年来,能挺过一次又一次的危机,潘思亮靠什么本事?

他说,第一重要的是企业文化。“文化比策略还重要,因为企业文化在危机的时候才能感应出它的力量和价值,”潘思亮强调。不管是SARS还是新冠肺炎,他坚持不裁员,当大家有向心力,碰到危机时才会全体动员!

而潘思亮最强调的企业文化是什么?“将心比心,以人为本”。对顾客,要将心比心,提供最全人化的款待。对员工也是将心比心,因此不会裁员减薪。

他的第二项管理心法,则是品牌优势延伸,关键就是培育出的许多管理人才。现在晶华酒店集团旗下有十多家饭店总经理,都是自己培训的,最具代表性的是捷丝旅的总经理陈惠芳,员工编号第二号,是比潘思亮更资深的晶华人。另外像台南晶英酒店总经理李靖文,之前是台北晶华的人资主管等,都是品牌优势延伸的代表。

第三项潘思亮强调的,是晶华酒店的使命──把世界最好的带进台湾,把台湾最好的呈现给世界。

像是有“全台精品首府”之称的丽晶精品,早在30年前饭店开幕时,就率先将香奈儿、爱马仕、迪奥等精品引入台湾,至今仍有许多董娘贵妇级的忠实粉丝,今年因为这些高端消费族群无法出国,精品业绩还逆势成长了20%,几乎要追平饭店业绩。

台北晶华也是许多国际名人来台下塌的首选,曾经接待过篮球之神麦可乔丹、摇滚巨星麦可杰可森、女神卡卡、席琳迪翁、大导演李安和华裔大提琴家马友友等人。

晶华酒店的使命是把世界最好的带进台湾,把台湾最好的呈现给世界。

至于如何让世界看到台湾?像是台南晶英酒店,运用台南孔庙的格栅做为装置意象,将文化古都的意涵融入饭店,或是像捷丝旅台大馆用黑板,西门町馆则把涂鸦做为设计元素等,目的在彰显在地文化,与世界链接。

今年55岁的潘思亮,把人生最精华的30年都奉献在此。对他来说饭店早已不是一项工作,而是一种生活形态,也是他保持一贯热情的动能。

潘思亮小文件
现任:晶华国际酒店集团董事长
出生:1965年
学历:哥伦比亚大学企业管理硕士、柏克莱大学经济学士
经历:第一波士顿银行财务管理分析师

文/张彦文

本文转载自2020.10.29

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